КОМПЕТЕНЦИИ МОГУТ НАХОДИТЬСЯ В "КОРОЛЕВСТВЕ КРИВЫХ ЗЕРКАЛ"

 

1. Руководители различных функциональных подразделений видят свою ответственность только в решении задач своего подразделения, отстаивают только свои интересы,  причем часто в ущерб других подразделений. Нет понимания общей цели и взаимосвязи с другими функциональными подразделениями. В данном случае отсутствует - командность и взаимодействие с позиции сотрудничества, не развито партнерство –  значимая  компетенция для многих компаний, т.к. является важным фактором успеха компаний.

 

2. В команде есть отчетливые субкоманды: функциональные директора,  все с бизнес - образованием, так называемая «новая» команда, и «старая» команда производственников. «Новые» пытаются что-то инициировать, производственники молча саботируют. На лицо -  сопротивление изменениями и нововведениям. 

 

3. Происходят и такие ситуации, когда для компании важна политика преемственности, а руководители понимают ее по-разному. Для кого-то  -  это привлечение в компанию, или продвижение "своих людей", а никак не взращивание новых сильных руководителей и способствование раскрытию их лидерского потенциала.  А это как раз относится к такой компетенции как преемственность.

 

4. Проявление и внедрение инициатив коллег и подчиненных для новых перспективных решений, зачастую, может стать невозможным по причине стиля управления, используемого руководителем. Как в кинофильме "Карнавальная ночь" Эльдара Рязанова, товарищ Огурцов проводит совещание: "Товарищи!!! Есть установка - весело встретить Новый Год",  и потом в директивном стиле раздаются поручения. У товарища Огурцова явно отсутствует компетенция «создание вдохновляющей среды».

 

Как видно из вышеописанных ситуаций, не хватает развития компетенциям: «Партнерство и взаимодействие с позиции сотрудничества»,  «внедрение изменений», «развитие преемственности»,  «создание вдохновляющей среды». Это наиболее часто встречающиеся ситуации в моей практике, но это не значит, что только эти компетенции требуют развития. Другой вопрос, какие методы могут быть эффективны в развитии комепетенций  топ-менеджеров.

 

В развитии компетенций топ-менеджеров важно  не просто получение знаний или навыков, тут очень важно изменение отношения или установки руководителя. Причем это наиболее сложная задача в процессе обучения топ - руководителей. Чтобы человек изменился, пересмотрел свою управленческую роль в компании, начал действовать по-новому, необходимо комплексное воздействие и не все методы обучения могут быть полезны.  Более того, Топ-менеджеры бережно относятся к своему статусу и очень чувствительны. Они не склонны обсуждать с коллегами свои проблемы, сложности и сомнения. 

 

В таком случае, наилучший результат дает  коучинг. Коучинг  помогает не только раскрыть потенциал, но и дает возможность личности увидеть новые горизонты, развивает системность мышления и аналитический подход, помогает объективно оценивать свои сильные стороны и зоны развития, повышает качество осознания внешней и внутренней жизни.

 

Еще один мощный инструмент для позитивных изменений в компании  - это фасилитационные сессии. Если в коллективе топ-менеджеров не происходит эффективного обмена идеями, не выстроен процесс совместной выработки решений, отсутствует вовлеченность и, как следствие, возникают непонимание и сопротивление, то проведение фасилитационных сессий, в значительной мере, помогает «включить» людей в совместную работу. Использование фасилитационных сессий дает возможность внедрять культуру эффективных обсуждений и встреч, что сразу же отражается на качестве внутренних коммуникаций руководителей, и повышает эффективность деятельности компании в целом.

 

Использование фортсайт-сессий по исследованию тенденций отрасли, созданию стратегии компании, с целью выработки "дорожной карты" - для воплощения будущего компании, дает возможность для топ-менеджеров определять совместные цели и действия.

 

Такие методы обучения как: бизнес - симуляции и кейс-тренинги с моделированием бизнес-проблем позволяют рассмотреть сценарии решения, проработать и обсудить конкретные ситуации из практики, заложить основу для дальнейшего развития;  обучение других в формате наставничества, выступлений и проведений мастерских, тоже способствует развитию компетенций топ - менеджеров; совместные конференции по обмену опытом и обсуждению профессиональных вопросов, повышают управленческую эрудицию, расширяют масштаб управленческого и профессионального мышления.

 

Методов развития компетенций этой категории персонала много, но необходимо использовать их гармонично, и не только существующие, а разрабатывать свои, включая разнообразные форматы и методы, объединяя их в модульные программы развития.   При этом, важно дать возможность топ-менеджерам глубже понять себя как личность и управленца, и создавать комфортную экологичную атмосферу, способствующую развитию.